Blockbuster: як мережа з виручкою $3,24 млрд програла тим, хто рахував утримання

Одразу про формат. Ми не працювали з Blockbuster. Це публічний розбір за відкритими джерелами, а не наш кейс. Усі цифри про компанію взяті з опублікованих даних, посилання внизу. Усе, що ми рахуємо самі, підписано як наш розрахунок.

Що це була за компанія

Мережа прокату відеокасет і дисків, заснована 19 жовтня 1985 року. На піку в США працювало близько дев’яти тисяч точок. У 2010 році компанія показала виручку $3,24 млрд і чистий збиток $78,8 млн.

Останні корпоративні магазини закрилися 12 січня 2014 року. Останні міжнародні, 31 січня 2020-го.

Що вони робили добре

Довгий час, майже все. Локації в прохідних місцях, впізнаваний бренд, широкий каталог і те, чого не було в конкурентів: новинки з’являлися на полиці раніше.

Розподільча логіка теж працювала. Мережа знала, який фільм у якому районі візьмуть, і возила копії туди, де на них черга.

Що пішло не так

Значна частка прибутку йшла зі штрафів за несвоєчасне повернення. Це і є місце, де ламається все.

Бізнес, що заробляє на помилці клієнта, отримує викривлену систему сигналів. Кожен штраф у звіті виглядає як дохід. У голові клієнта це виглядає інакше: як покарання за те, що він забув. І чим більше таких доходів, тим більше людей, які шукають, чим замінити цей досвід.

Компанія міряла виручку і не міряла роздратування. У жодному звіті немає рядка «скільки людей цього місяця вирішили більше сюди не приходити».

Як треба було

Тут ми переходимо до нашої частини, і це вже наша думка, а не факт про компанію.

Треба було рахувати утримання. Не відвідування, не середній чек, а частку клієнтів, які повертаються через місяць, три і шість. І окремо: як поводяться ті, хто отримав штраф, порівняно з тими, хто не отримав.

Ця одна таблиця зробила б видимим те, що керівництво побачило лише тоді, коли виручка вже падала: штрафи купують сьогоднішній дохід за завтрашній.

Далі рішення напрошується саме. Прибрати штраф, замінити його підпискою з фіксованою сумою на місяць. Виручка з клієнта стає передбачуваною, а сам клієнт перестає відчувати ризик.

Що правильний план робить з економікою

Порахуємо на модельному прикладі. Це наш розрахунок, а не дані Blockbuster.

Візьмімо клієнта, який приносить $8 за візит і ходить двічі на місяць, тобто $16 на місяць. Припустимо, третина клієнтів раз на квартал отримує штраф, і половина оштрафованих після цього поступово перестає приходити.

При базі в 100 000 активних клієнтів це 33 000 штрафів на квартал і приблизно 16 500 людей, що йдуть протягом року. Кожен з них не приносить $192 на рік. Разом близько $3,2 млн втраченої річної виручки проти доходу від самих штрафів.

Підписка за $12 на місяць дає з того самого клієнта $144 на рік замість $192, тобто менше. Але без відтоку. Через два роки база не тане, а росте, і сумарна цінність клієнта обганяє модель зі штрафами приблизно на третину.

Головне не в конкретних числах, а в тому, що обидві моделі можна було порівняти на папері до того, як ринок зробив це за компанію.

Що з цього забрати сьогодні

Питання, яке варто поставити своєму бізнесу: чи є у нас дохід, який ми отримуємо з помилки клієнта? Штраф за скасування, плата за зміну умов, автопродовження, яке важко вимкнути.

Такий дохід завжди видно у звіті і майже ніколи не видно його ціну. Ціна лежить в іншій таблиці, у відтоку, і ці дві таблиці зазвичай ніхто не зводить разом.

Порахувати свою можна в симуляторі воронки: поставте повторні покупки на поточному рівні, потім підніміть на 20% і подивіться на різницю у виручці. Зазвичай вона більша, ніж дає будь-яка оптимізація реклами.